米乐m6登录潍柴动力全链条运营系统（WOS）质量管控体系纪实

　　“质量在我手中，质量是企业的生命，我们始终坚持以质量取胜，努力提高产品品质，以高质量的产品来提升市场竞争力。”这是潍柴动力股份有限公司(以下简称潍柴动力)一号工厂总装车间的一句话，也是潍柴动力以“质量在我手中”为核心理念打造的全链条运营系统（WOS）的一个缩影。

　　坚持产品质量持续改进、创新发展，通过产业升级、国内外并购重组等重大变革，凝练形成全员参与、持续改进、全过程管控的潍柴WOS，让潍柴动力成为走向智造与国际化的标杆。

　　潍柴旗下现有汽车业务、工程机械、动力系统、豪华游艇、金融服务、智慧物流6大业务平台。2016年资产总额1782亿元，实现收入1341亿元，是中国综合实力最强的汽车及装备制造产业集团之一。

　　潍柴在国内同行中率先通过了ISO/TS16949、GJB9001B等质量管理体系认证，先后荣获全国质量奖、中国质量诚信企业、两届中国质量奖提名奖、中国工业大奖，是国家智能制造试点示范企业，拥有内燃机可靠性国家重点实验室、国家重型商用车及工程机械新能源创新联盟、国家重型汽车动力总成工程技术研究中心等平台，引领我国内燃机行业攻克产品和技术关键瓶颈制约，打破国际垄断。其主导产品荣获中国机械工业科技进步特等奖、国家科技进步二等奖。

　　作为内燃机龙头企业，潍柴动力孜孜追求产业报国，坚持以技术进步为先导，实现了从仿制、引进、自主开发到拥有核心技术并输出到国际市场的转变，产品迈向高端，并引领行业发展。

　　从西格码的导入，到推行WOS，潍柴动力从“大质量”概念出发，全面实施卓越绩效管理模式，并以ISO9001和ISO/TS16949质量体系为基础，结合企业特点，逐步形成了一套适合企业发展、可复制、可推广、可传承的系统化持续改进体系。

　　据潍柴动力总质量师张中祥介绍，WOS以ISO9001和ISO/TS16949质量管理体系的目标导向及过程管控为基础，通过统一管理语言、规范管理秩序，把客户满意的企业宗旨落地为“质量在我手中”的文化，以此提升全员质量意识，打造企业核心竞争力。

　　张中祥告诉记者，基于运营需求，潍柴WOS由质量（WQS）、服务（WSS）、研发（WDS）、生产（WPS）和业务支持（WBS）5个子系统构成。各子系统承接WOS战略解码输出，具有各自的指标体系，相互关联、要求规范、逻辑统一、评价科学，形成了以质量管理体系为统领，研发质量、生产质量、销售质量和管理质量相互统一、严密衔接的管理体系。

　　目前，潍柴WOS已经在研发、生产、质量、销售和业务支持5个领域全面实施，贯穿企业需求链、价值链、供应链等全链条，并覆盖产品全生命周期，助力产品迈向高端。

　　据介绍，WQS质量子系统，不仅是产品质量的把控，更重要的是做好全链条质量管理的提升，将“质量在我手中”的理念落地到产品实现的全员、全过程，形成潍柴特色的质量管理文；WSS服务子系统，不仅关注现有产品的销售，更重要的是研究技术产品提升空间、把握用户未来需求，预测技术、产品发展趋势，准确锁定企业的输入，由此实现引导客户需求、引领行业发展的目标；WDS研发子系统，不仅是现有产品的提升，更重要的是并形成技术组合，不断设计开发出最具核心技术竞争力、品质竞争力和成本竞争力的产品组合，以达到“不同之间我最强，相同之间我最优”；WPS制造子系统，不仅满足现有产品的生产制造，更重要的是适应市场的调整，在信息化和智能化支持下，既能满足大批量制造，也能满足客户的个性化、小批量定制，且做到质量提升，成本降低；WBS支持子系统，不仅作为产品质量管理的支撑，更重要的是融合标准流程和持续改进方式，借助先进的管理手段和工具，服务业务全链条。

　　潍柴动力发动机技术研究院院长王志坚告诉记者：“WDS在信息化技术的支撑下，使我们的研发更加精准，人力配比更加合理，成本明显下降，研发成果的市场效益显著提升。”

　　“标准流程体系和持续改进体系的搭建，是落地WOS管理模式两大支撑点。如果没有标准化的流程及可持续的改进，WOS将是‘空中楼阁’。”王志坚说，潍柴动力通过全面建立标准流程体系，整合国家相关法规及体系文件，总结公司多年来的运营管控经验以及公司内各成员单位优秀的经验做法，通过梳理重要业务流程，识别出其中的关键控制点和标准化管理要求，将其打造成为指导集团企业经营管理的规范性文件。

　　在潍柴WOS系统中，各体系以标准流程的模式和方法实现了各体系的融合统一；以完善的流程、关键控制点和控制要求，确保了在质量管控、环境卫生管理、企业内部风险管理和企业管理方面的合规性，并在此前提下，以参与制定行业和国家标准及高于行业标准的要求，引领行业发展。同时，全面导入持续改进体系。以指标和数据为切入点，在不同层级建立相应频次的评估体系，及时发现管控中的问题，做到快速响应。针对不同层级人员的素质水平，采用不同的改善工具和方法。其中，在管理人员中主要推行6西格玛项目管理，在技术人员中重点采用8D和TS16949五大工具，在班组重点开展QC活动，在一线员工实施持续改善。

　　经过多年的摸索与发展，潍柴WOS已经逐步覆盖到产品研发、产品生产、产品质量、产品销售及管理支持等各个职能领域，运营质量显著提升。

　　WQS指导质量管控推动产品迈向高端。建立了目标导向的质量管控指标体系和贯穿全生命周期的质量管控措施，做到了产品质量全过程可追溯，保障售后故障率低于1000ppm。以QMS系统为支持的产品生命周期质量指标管控系统，能够保证产品过程的质量控制；而以矩阵式管理模式运行的产品质量委员会（PQC），具备协调管理资源的能力，快速解决质量问题。

　　WDS引领产品研发，技术能力明显提高。依托全球协同研发平台、国内唯一的企业内燃机可靠性国家重点试验室，在内燃机可靠性技术、节能减排技术等核心领域均取得了显著成绩。同时，实现了外部资源的有效整合、内部研发体系建设的逐步完善、研发队伍的不断壮大，在产品可靠性、升功率、排放升级等方面的研发与创新硕果累累，企业研发能力显著提升。

　　WPS规范生产秩序，确保卓越产品质量。通过建立起围绕产品成本、质量和交付等维度的指标管控体系，实现了管理语言的统一；建立五层级会议管理制度，实现了生产管理问题的时时管控，规范了生产管理秩序；建立以消除浪费为目标的标准作业体系，牢牢把控生产环节的产品质量。

　　目前，潍柴动力装试一次返工率和机加工返工率等指标均达到5西格玛水平，近3年来质量问题封闭率达99%以上。

　　WSS立足引领需求，服务质量显著提升。围绕“客户满意是我们的宗旨”，建立完善的营销管理流程和指标管控体系，实现内部管理的规范化；借助遍布全球的服务网络，准确把握客户需求；建立起以市场和客户为导向的全程服务中心系统和5P后市场服务体系，实现对客户需求的准确把握，做到精准营销和服务，“三包”客户满意度逐年攀升。

　　随着产业链的延展和国际化进程的加快，麾下子公司众多、且地域跨度大的潍柴动力，面临着诸多管理模式、文化理念的冲突。如何输入全新管理模式，实现WOS在异地的可复制、可落地，以解决资本并购之后的管理难题，被提上了日程。

　　在国内，潍柴动力在对子公司扬柴的整合中，WOS发挥了重要的作用。仅用两年时间，扬柴便实现了对原产品和引进产品的全面换代升级，引领我国轻卡、轻客、农机、小型工程机械和发电产品，提前达到国家法规要求，并完成了下一代产品的研发储备，新产品销售大幅上升。2011年，潍柴动力又着力整合扬州板块产业，导入WOS运营系统。2016年该业务板块利润超过1亿元，国家客车老品牌亚星客车也实现了新突破。

　　在海外，从2009年开始，潍柴动力便大力推广WOS，促进海外企业的业务整合、文化融合，海外业务的收入、利润均实现了稳步增长，复合增长率达42.8%。

　　以子公司法国博杜安公司为例，WOS的落地，给该公司的生产、研发带来了深刻的变化。在生产系统，潍柴动力派驻专家，帮助博杜安全面开展精益生产。同时，将成熟的管理模式复制到博杜安，尤其是以研发系统PDM为核心的WDS的引入，改变了过去项目开发单打独斗、缺乏考核控制的局面，实现了开发的规范化、流程化，极大提高了研发效率。

　　研发及产品更新的提速，带动了市场开拓。2009年——2016年，博杜安8年间销量增长了12倍。目前，该公司业务已拓展至渔船、海岸防卫船、客运船、发电、工程机械等领域，足迹遍布地中海沿岸、东南亚、东亚及北美，成为潍柴耕耘高端市场的重要品牌。

　　2013年，潍柴动力印度项目正式启动。在该项目建设初期，潍柴动力就导入了WOS管理，保证了项目的顺利进展。2014年印度项目实现投产，成为潍柴动力第一个资本输出+技术输出的本地化发展成功案例。

　　潍柴动力近年来的跨越式发展，成为中国装备制造业发展的缩影。随着企业规模的不断扩大和国际化步伐的不断加快，潍柴WOS在自身完善和持续提升的基础上，逐步向下属子公司实现了推广与落地。各子公司在WOS理念的指导下，大力实施产品结构调整、产品质量管控、降本增效、开拓市场等举措，逐步实现了市场占有率的提升。

　　“潍柴WOS为中国装备制造企业的转型发展提供了借鉴，其中涉及的理念工具、典型做法、实践经验具有积极的推广价值。”潍柴动力有关负责人如是说。《中国质量报》